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AIMED venture studio overview

우리는 어떤 조직인가, 그리고 왜 벤처스튜디오인가

에임드는 창업자와 투자자의 DNA를 동시에 갖춘 유니크한 조직입니다.
창업자로서 바닥부터 프로덕트와 사업을 만들어내는 지난한 과정을 수없이 거쳐왔고, 투자자로서 수많은 회사들의 성장과 실패를 가르는 의사결정들을 가까이에서 경험해왔습니다. 사업이 어떤 판단에서 무너지고, 어떤 선택에서 살아남아 끝내 큰 성과를 만들어내는지를, 창업자와 투자자 양쪽의 자리에서 직접 겪어왔습니다.

이 과정에서 하나의 확신이 생겼습니다. 창업이라는 건 경험하지 않고는 배울 수 없는 영역이 분명히 존재한다는 것입니다. 투자자의 조언도, 멘토링도, 교육도 대체할 수 없는 — 직접 부딪혀봐야만 알 수 있는 일들이 너무 많습니다. 사업은 태생적으로 불확실한 상황의 연속인데, 한 번도 경험해보지 못한 상황을 매순간 직면하면서 잘못된 방향 설정과 의사결정으로 겪지 않아도 됐을 고통들을 겪는 경우가 너무나 많습니다. 이 과정에서 많은 회사들이 생존하지 못합니다. 그게 창업가가 감당해야 할 숙명으로 치부되지만, 저는 이 불확실성과 시행착오를 유의미하게 줄일 수 있는 영역이 분명히 존재한다고 생각합니다. 기존의 스타트업/벤처캐피탈 구조 하에서는 방법이 없었지만, 벤처스튜디오 구조를 통해서는 가능하다고 믿습니다.
온갖 사투를 체험한 창업가만이 창업에 유의미한 도움을 줄 수 있는데, 그마저도 간헐적인 조언이나 이해관계가 다른 투자자 입장에서는 한계가 있습니다. 벤처스튜디오는 그 한계를 깨는 구조입니다. 창업과 투자를 직접 경험한 경영진이 비전 설계, 사업 방향 설정, 의사결정 같은 — 경험 없이는 대응하기 어려운 영역에서 시행착오를 줄이고,
각 분야의 전문가들이 기존 스타트업에서라면 채용조차 어려웠을 수준의 전문성을 사업 초기부터 투입합니다. 일반적인 스타트업이 수년간 시행착오를 거쳐야 얻을 역량이 처음부터 구조 안에 내장되는 겁니다. 그래서 이 구조 안에서는 각자의 전문성이 단순한 업무 처리가 아니라, 사업의 성패에 체감될 만큼의 영향력과 기여의 깊이를 갖습니다.
이걸 증명해나가는 게 우리가 해야 할 일입니다.

그리고 이 구조에는 또 하나의 의미가 있습니다. 기존 벤처캐피탈/스타트업 생태계는 '인생을 올인하는 창업가'를 전제로 합니다. 하지만 뛰어난 역량과 경험, 치열하게 일할 의지, 심지어 창업가 수준의 강한 의지가 있음에도 현실적인 상황이나 리스크를 전부 떠안기 어려운 사람들이 많습니다. 이런 사람들이 창업가형 인재보다 부족한 건 결코 아닙니다. 벤처스튜디오는 이런 인재들이 인생을 통째로 걸지 않아도 주도적으로 몰입하고 자신의 역량을 증명할 수 있는 구조입니다. 투자자이면서 동시에 창업자이기에 가능한 — '회사를 더 잘 만들 수 있는 구조'를 실험하고 증명하는 것. 그게 에임드가 하는 일입니다. 이 확신 위에서, 더 근본적인 질문과 마주하게 됐습니다.
"그렇다면, 이 구조 안에서 우리가 진짜 추구하는 것은 무엇인가?" 이 질문에 답하기 위해, 먼저 제가 가장 싫어했던 경험부터 돌아봐야 했습니다.

내가 가장 싫어했던 일 (TGV에서 배운 것)

저는 일이 제일 좋아하는 취미라고 말할 정도로 일중독입니다. 웬만한 일은 다 좋아합니다. 그런데 유일하게, 정말로 하기 싫었던 일이 있었습니다. True Global Ventures(TGV)라는 제가 공동창업자로서 운영하고 있는 투자회사(벤처캐피탈)에서의 일이었습니다.

업계 최고 수준의 인센티브 구조가 있었습니다. 그럼에도 회사를 같이 키우고 싶은 마음이 1도 들지 않았습니다. 심지어 단순히 내 몫을 위해서 노력하려는 마음조차 들지 않았습니다. 비전에 공감할 수 없었습니다. 와닿거나
가슴 뛰는 방향이 없었습니다. 회사의 방향에 대해 의견을 내도 소용이 없었고, 논리적인 설득력보다 과거의 경험과 성공에 의존한 판단이 반복됐습니다. 주체적으로 일할 수 없었습니다. 목표는 탑다운으로 내려왔고, 해야 할 task까지 매일 정해주는 심각한 마이크로 매니징이 있었습니다. 그 task가 성과를 내는 데 도움이 될 거라는 확신도 없었지만, 말이 안 통하니 억지로 의무방어적으로 하게 됐습니다. 왜 날 이렇게밖에 못 활용할까 하는 생각이 항상 들었습니다. 존중받지 못했습니다. 회의에서 소리를 지르며 비방하고 욕설이 오갔습니다. 반대 의견을 내면 "silly opinion"으로 치부됐고, 어차피 설득이 안 되니 다들 피곤해져서 하고 싶은 대로 따라주는 분위기였습니다. 중요한 정보는 제대로 공유되지 않았고, 중요한 결정은 독단적으로 내려진 뒤 따르기만을 요구받았습니다.

그런데, 한 번 기억에 남는 경험이 있었습니다. 피투자사의 생존을 위해 직접 사업 방향을 같이 고민하고, 사업 기획과 개발까지 참여했던 일이었습니다. 수천억 원대의 투자 수익을 만들어냈을 때도 보람이 느껴지진 않았는데, 나에게 경제적 이익이 돌아오지 않는 이 일에서 오히려 가장 큰 보람과 의욕을 느꼈습니다.

여기서 깨달은 게 있었습니다. 아무리 큰 보상이 주어져도, 주체성이 없고, 비전에 공감할 수 없고, 존중받지 못하는 환경에서는 일은 소모적이 되고, 시간이 아깝고, 인생이 허비되는 느낌이 든다. 반대로, 주체적으로 일을 만들어갈 수 있을 때는 자연스럽게 몰입하고 즐길 수 있다. 이 경험이 에임드의 핵심가치 — 특히 '주체성'과 '결연한 의지'의 출발점이 됐습니다.

"가슴 뛰는 목표가 있고, 하루하루 일하는 게 재밌어서, 목표로 가는 과정 자체가 행복하고 싶다. 그게 가끔이 아니라, 매일 지속될 수 있었으면 좋겠다. 그게 가능한 조직문화와 회사를 만들고 싶다." 이게 그때 품게 된 생각이었습니다.

일은 삶을 소모하는 시간인가

TGV 경험 이후, 더 근본적인 질문을 하게 됐습니다. "눈 떠있는 하루의 절반 이상을 일하면서 보내는데, 그 시간이 소모적이라면 삶 전체가 불행해지는 거 아닌가?" 사실 저도 일이 항상 즐거웠던 건 아닙니다. 회사 규모가 커질수록 처리해야 할 골치 아픈 문제들이 늘어나고, 재밌는 일은 줄고, 하기 싫은 일들이 일상의 대부분을 차지하면서 일하는 재미를 점점 잃어갔던 시기가 있었습니다. 가장 큰 장점이었던 열의와 몰입도 잃어가면서, 일상이 불행해졌습니다.

그러다 하나의 전환점이 있었습니다. 하기 싫은 일도 내 마음먹기에 따라서 재밌어질 수 있다는 걸 경험한 겁니다. 내가 하는 일에서 의미를 발견했을 때, 그토록 하기 싫던 일 — 타운홀이든, 조직 관리든, 피드백이든 — 이
하고 싶어지고 재밌어지는 경험을 했습니다. 그 이후로는 매일 하는 일이 즐거워질 수 있도록, 내 행복을 위해 내가 하는 일의 가치와 의미를 스스로 고민하게 됐습니다. 일을 하는 이유가 '재미', '성취감', '인정욕구'에서, 내 일상과 인생 전체의 '행복'으로 확장된 겁니다.

"나를 포함해 우리 회사에서 일하는 사람들 모두가, 일하는 즐거움으로 매일의 삶이 충만하고 행복해질 수 있다면, 이보다 가치 있는 일이 있을까." 이 생각이 에임드 신념의 감성적 원천이 됐습니다.

창업이라는 일 자체를 사랑하게 된 과정

많은 창업가들이 "창업은 미션을 이루기 위한 수단"이라고 말합니다. 저에게는 좀 달랐습니다. 어느 순간부터 창업이라는 일 자체를 사랑하게 되었습니다. 창업 자체가 목적이 될 만큼. 새로운 기회를 발견하고, 아이디어를 구상하고, 만들고 실행하고, 가설을 검증해가면서 답을 찾아가고, 성과를 만들고, 이 업에 대한 나만의 철학과 인사이트가 생기고, 그게 발전해서 비전이 세워지고, 그 비전을 향해 같이 달려갈 동료들이 생기고, 하나의 생태계를 만들어가는 것 — 이 모든 과정이 저에게는 가장 아름다운 여정이었습니다.

다른 창업가가 꿈을 갖고 시작하는 새로운 회사들에 투자하고, 그 꿈을 잘 펼칠 수 있도록 같이 고민하는 투자자로써의 일도 결국 같은 맥락이었습니다. 새로운 업이, 새로운 생태계가 만들어지는 데 참여한다는 것 자체가 재미와 보람이 있었습니다. 그래서 "창업을 반복 가능한 구조로 만든다"는 벤처스튜디오의 방향이 저에게는 자연스러운 귀결이었습니다. 이 구조가 있어야 한 번의 창업으로 끝나지 않고, 창업이라는 행위의 즐거움이 연쇄적으로 이어질 수 있으니까요.

창업만큼 세상에 가치를 더하는 일은 없다

창업은 단순히 회사를 만드는 행위가 아닙니다. 미지의 가능성에 도전하고, 아무것도 없던 곳에 무언가를 만들어내는 창조의 힘입니다. 세상의 문제를 해결하고, 새로운 생태계를 만들어가는 가장 근본적이고, 가장 어렵고,
가장 의미 있는 도전입니다. 너무나 어렵고 고통스럽고, 많은 돈과 사람과 시간과 열정과 인생이 들어가야 세상의 문제가 조금 나아질까 말까 한 일에, 그래도 도전하게 만드는 것이 창업입니다.

그리고 벤처스튜디오라는 구조는, 이 어려운 여정에 함께하는 사람들이 그에 걸맞은 성장과 보상을 경험할 수 있는 구조를 만들어가기 위한 것이기도 합니다. 에임드에서 말하는 '창업'은 대표가 되는 것을 의미하는 게 아니라, 벤처스튜디오 안에서 모두가 '사업을 만들어내는 일'에 주체적으로 참여하는 것을 의미합니다.

AI 시대, 왜 통찰력인가

최근 들어 한 가지 생각이 점점 강해졌습니다. AI 시대에는 단순 실행의 가치가 점점 낮아지고, 통찰에 기반한
사고의 가치가 극단적으로 중요해진다는 것입니다. 우리가 일상적으로 해오던 수많은 일들을 AI가 대체해 나갈 것입니다. 하지만 '어떤 문제를 풀 것인가', '문제의 본질이 무엇인가'를 결정하는 건 오직 인간의 통찰입니다.

네트워크, 커뮤니티, 브랜드, IP — 이런 것들의 가치가 중요해진다고 말하는 사람들이 많습니다. 하지만 저는 이것들이 목표가 아니라 결과라고 봅니다. 우리의 진짜 목표는 통찰력 있는 사고를 할 수 있는 조직을 만들어내는 것이고, 네트워크나 브랜드는 그 결과로 따라오는 것입니다.

이 생각이 핵심가치의 '통찰력'으로 이어졌습니다. 그리고 통찰력은 타고나는 게 아니라, 남들이 굳이 그 정도까지 하지 않는 지점에서 집요하게 파고들 때 비로소 생기는 것이라는 믿음이 있습니다. 주체성, 비전 공감, 존중이 없는 환경에서 일하는 것이 어떤 것인지를 역으로 경험했고, 일의 의미를 스스로 발견했을 때 삶 전체가 달라진다는 걸 체감했고, 창업이라는 일 자체를 사랑하게 되면서 이걸 반복 가능한 구조로 만들고 싶다는 열망이 생겼고, AI 시대에 우리가 추구해야 할 본질적 가치들에 대한 고민으로 이어졌습니다.

이 경험과 고민들이 아래의 신념과 비전, 핵심가치로 응축됐습니다. 각 문장을 읽을 때, 위의 맥락을 떠올려주시면 좋겠습니다. 저와 우리 조직이 실제로 십수 년간 겪고 느끼고 고민한 것들의 결과물입니다.

Our Philosophy

Belief

일은 삶을 소모하는 시간이 아니라, 삶을 충만하게 만드는 가장 강력한 수단이다.
내가 하는 일에서 의미와 가치를 발견할 때, 일하는 즐거움이 매일을 채우고,
나아가 삶 전체를 행복하게 만든다.

그리고 창업만큼 이 세상에 가치를 크게 더하는 일은 없다.
우리는 창업을 '반복 가능한 구조'로 만들 때, 더 많은 사람들이 몰입과 즐거움 속에서
세상에 의미 있는 가치를 남길 수 있다고 믿는다.

Vision

우리는 창업이라는 가장 창조적인 도전을 통해,
우리가 아니면 세상에 나오지 못할 가치를 만든다.

Mission

10년 내, 우리가 만든 회사 중 최소 하나를
전 세계 벤처스튜디오 모델의 표본이 되는 '위대한 기업'으로 남긴다.

Core Value

주체성

'스스로' 해야 할 이유에 대해 납득하고, 나아가 스스로를 설득할 수 있어야 한다. 또한 '스스로' 해야 할 일을 정할 수 있을 때, 비로소 내가 하는 일에서 의미를 발견하고 몰입할 수 있다. 아무리 큰 보상이 주어지더라도, 주체성이 결여된 환경에서는, 혹은 스스로 주체적인 태도를 갖지 못할 때, 일은 소모적으로 변하고 삶을 채우지 못한다.

반대로, 가슴 뛰는 목표를 향해 주체적으로 일을 만들어갈 수 있을 때, 우리는 목표를 달성했을 때보다
오히려 그 과정 속에서 더 큰 즐거움과 충만함을 경험한다.

에임드는 비전을 향해 나아가는 과정이 매일의 즐거움이 되는 조직을 지향한다.
일하는 즐거움과 몰입은 결국 주체성을 통해서만 만들어질 수 있다고 믿는다.

결연한 의지

사업이 탄생하는 데 있어 가장 중요한 요소 하나를 꼽자면, '의지'다.
'창업'이 이루어지기 위해 가장 필요한, 불확실성 속에서 위험을 감수하게 만드는 힘은 '결연한 의지'로부터 나온다. 수많은 '안 될 이유'와 현실적인 제약을 뚫고 아무것도 없는 상태에서 시작을 만들어내는 강력한 동력이다.
끝이 보이지 않는 불확실함과 무관심의 긴 과정을 포기하지 않고 버티게 해주는 '지속의 힘'이다.

결연한 의지는 한 번의 결심이 아니라, 매일 다시 선택하는 태도다. 그리고 우리는 다음의 의지를 공유한다. 성공하려는 의지보다, 준비하려는 의지가 중요하다. 될 때까지 한다. 될 때까지 계속하기에, 결국 성공한다.

통찰력

집요하게 한 번 더 파고들어 겉으로 드러나지 않는 본질을 파악할 수 있는 능력 나만의 고유한, 내가 만들어내는 내용, 내가 창조해내는 인사이트가 있어야 한다. 이는 비전이나 사업전략 같은 큰 주제뿐 아니라, 아주 작은 업무 단위에서도 반드시 필요하다. 그리고 그 인사이트를 논리적으로, 맥락에 맞게 설명할 수 있을 때 비로소 '설득력'이 생긴다.

인사이트가 생기려면, 우선 남들이 하지 않는, 하기 싫어하는 과정의 행동을 필요로 한다.
어떻게 보면 하찮아 보일 수 있고 귀찮음을 감수해야 하는 일일 수도 있지만, 남들은 굳이 그 정도까지 하지 않는 지점에서, 굳이 그 수준으로 집요하게 파고들 때 비로소 인사이트가 생긴다.

본인이 맡은 업무를 굳이 한 번 더 생각하고, 한번 더 행동했을 때 그 집요함을 바탕으로 자신만의 고유한 인사이트를 얻게 되고, 그 인사이트가 개인의 성장으로 이어지고, 결국 회사의 성과를 만든다. AI 시대에는 단순 실행의 가치가 점점 낮아지고, 기업들은 그에 따라 더 본질적인 가치를 찾아 나서야 한다. 그 선택은 네트워크나 커뮤니티일 수도 있고, 브랜드나 IP일 수도 있다. 우리의 목표는, 통찰력 있는 사고를 할 수 있는 조직을 만들어내는 것이다.
그렇게 된다면 위의 모든 것들 또한 결과적으로 얻게 될 것이다.

지적 정직함

우리가 생각하는 지적 정직함은 불편한 사실을 외면하지 않고 더 깊이 들여다보는 태도이자, 틀렸음을 인정하고 사고를 업데이트할 수 있는 능력이다. 내가 옳은지보다, 무엇이 실제로 작동하는가를 더 중요하게 여긴다.

이미 투자했고, 이미 시간을 썼고, 이미 말해버린 결정이라도 우리의 가설이 틀렸다는 증거를 확인했을 때,
인정하고 뒤집을 수 있어야 한다.

지적 정직함은 개인의 미덕이 아니라 조직의 생존 조건이다.
우리는 불확실한 사업을 반복해서 만들어내는 조직이기 때문이다. 우리는 틀린 것을 빠르게 인정하고,
실패를 개인의 탓이 아니라 조직의 학습으로 받아들인다. 성공과 실패가 아닌, 성공과 학습이 있을 뿐이다.

축적과 공유

벤처스튜디오는 단순 '여러 사업의 합'이 아니라 '경험과 노하우가 축적되고 공유되는 구조'일 때만 존재 의의가 있다. 경험과 노하우의 축적과 공유는 모든 회사에 중요하지만, 벤처스튜디오에서는 존재의 의의와 직결되는,
반드시 사수해야 할 문제다.

이는 당장의 단기적 편의보다 조직 전체의 학습과 축적을 우선하는 태도를 필요로 한다. 극단적으로, 이런 가치를 공유하고 사수해내지 못한다면 우리는 벤처스튜디오로 존재할 이유가 없다. 누군가가 치열하게 파고들어 얻은 인사이트가 개인의 경험에서 머물지 않고 조직 전체의 자산으로 축적될 수 있는 구조와, 그것이 자연스럽게 공유되는 문화를 사수해야 한다.

성공과 실패 모두를 공유 가능한 자산으로 만들 때, 반복되는 창업은 점점 더 높은 확률의 도전이 된다.

이는 모두가 더 나은 도전을 할 수 있도록 길을 닦는, 관대하고 가치 있는 행동이다.

AIMED, 우리가 지향하는 상태

에임드가 말하는 몰입은, 잠재력이 한계까지 발휘되고
그 과정 자체가 즐거움이 되는 상태다.

스스로 문제를 정의하는 주체성,
겉으로 드러나지 않은 본질을 파고드는 통찰,
틀렸음을 인정하며 방향을 수정하는 지적 정직함, 그리고
끝까지 놓지 않는 결연한 의지가 모일 때,

일은 더 이상 소모적이지 않게 되고, 즐거움 속에서 시간 감각을 잃을 만큼 깊이 빠져든다.
몰입을 요구하는 조직이 아니라, 몰입이 자연스럽게 발생할 수밖에 없는 구조를
만드는 것을 추구한다.

에임드는 몰입된 상태(AIMED)의 힘으로,
우리가 아니면 세상에 나오지 못할 가치를 만들어간다.

창업가가 되기까지

-2010

10대 시절, '6초에 한명'씩 굶어 죽는다는 사실을 접하고 기아 문제에 관심을 갖게 되었습니다. 운 좋게 한국에 태어났지만, 저 또한 그런 환경에 태어났다면 노력이나 의지와 무관하게 삶이 사라졌을 수도 있겠다는 생각에 남일처럼 느껴지지 않았습니다. 만 원이면 죽어가는 생명을 살릴 수 있다는 사실이 더 충격적으로 와닿았습니다.
기아 문제를 해결하는 데 꿈을 품게 되었고, 의사가 되어 의료봉사를 하거나, 정치인이 되어 분배 문제를 해결하거나, 창업가가 되어 돈을 많이 버는 길 가운데 결국 창업가의 길을 택했습니다. 서울대 화학생물공학부에 진학했고, 1학기를 다닌 후 휴학, 이후 자퇴한 뒤 스무 살에 에임드(당시 게임베리)를 창업했습니다.

기부도 하고 봉사단체도 직접 만들어 운영해봤지만, 돈으로 해결될 거였으면 빌 게이츠가 이미 해결했을 거라고 생각했습니다. 단순히 돈을 기부하는 수준을 넘어선, 문제를 해결하는 혁신이 필요하다고 봤습니다. 사업이 각 산업의 문제를 푸는 것이듯, 인류의 근본적인 문제 역시 뛰어난 역량과 큰 자본, 그리고 창의적인 방법론으로 도전해야 할 문제라고 생각했습니다.
그래서 목표 숫자를 정해놓고 거기에 도달할 때까지 회사를 키운 뒤, 이후에는 제가 가치 있다고 믿는 일에 도전하겠다고 마음먹었습니다. 이런 창업 동기 때문에 회사의 비전을 물으면 항상 답하기가 어려웠습니다. 어릴 적부터 게임을 좋아했고, 스무 살에 아무런 사회 경험도 없이 창업을 하려니 자연스럽게 게임 개발로 시작하게 되었습니다.

창업가로서의 고군분투

2011 – 2017

시작은 모바일 게임 개발이었지만, 출시도 못 하고 실패했습니다. 생존을 위해 여러 일을 전전하다가, 게임 출시 과정에서 느꼈던 마케팅에 대한 니즈, 그리고 2010년 막 열린 스마트폰 시장이 콘텐츠 해외 유통의 패러다임 시프트를 만들 것이라는 생각으로, 해외 모바일 마케팅 에이전시 사업을 시작했습니다. 당시 전통 온라인 마케팅 에이전시들의 규모는 컸지만, 모바일 마케팅은 개념조차 없던 시절이었습니다. 거의 유일하게 국내에서 글로벌 모바일 마케팅을 하겠다고 했던 우리에게 수요가 쏠렸고, 피봇한 그 해부터 바로 매출과 영업이익이 발생했습니다.

그런데 1년 정도 해보니, 가치를 창출한다는 느낌이 들지 않았습니다. 머지않아 사라질 정보의 비대칭성에 의존해서 잠깐의 전문성을 제공하는 것이지, 이후에는 단순 인력 공급에 가까운 일이 될 거라는 느낌이었습니다. 업의 본질이 결국 영업인데, 스무 살에 기반 네트워크도 없이, 온라인 광고대행사들이 모바일로 진출할 게 자명한 상황에서 — 장기적으로 제가 잘할 수 있는 일도, 원했던 일도 아니었습니다. 더 큰 가치를 창출하려면 자체 프로덕트를 만들어야 한다고 생각했습니다.

당시에는 스타트업이라면 무조건 VC 투자를 받아야 한다는 인식이 있었지만, 적자를 내면서 밸류에이션을 키우는 방식이 공감가지 않았습니다. 오래 걸리더라도 투자 없이 회사를 성장시켜보기로 했고, 그 대신 현금을 만드는
광고 에이전시 업과 프로덕트 개발을 병행할 수밖에 없었습니다. 7년간, 낮에는 대행업으로 돈을 벌고 밤에는 프로덕트를 만드는 생활을 반복하며, 거의 1년에 하나씩 출시하고 실패하기를 되풀이했습니다. 그 과정에서 소홀해진 대행업 매출도 줄어들고 회사 잔고도 바닥이 보이기 시작했습니다.

그제야 깨달았습니다. 이왕 프로덕트를 만들 거라면, 제가 도메인 지식과 경험이 있는 광고 분야에서 하자. 그렇게 2017년 출시한 Ad-tech 솔루션이 처음으로 유의미한 성과를 냈습니다. 출시 후 1년 만에 연 매출 100억, 영업이익률 20%. 해당 프로덕트는 누적으로 370억 매출, 170억 영업이익을 기록했고, 그 해 Forbes 선정 '아시아의 영향력 있는 30세 이하 리더 30인'에 이름을 올렸습니다.

그런데 한편으로, 회사를 더 크게 성장시키려면 좋은 인재들과 함께해야 하는데, 좋은 인재들의 시선에서 우리 회사는 스타트업이 아니라 중소기업으로 인식된다고 느꼈습니다. 그들이 합류하고 싶은 곳은 유명 VC들로부터 큰 규모의 투자를 받은 스타트업이라고 생각했습니다. HR 브랜딩을 위해 결국 처음으로 VC 투자를 받기로 결정했고, 주요 VC들로부터 60억 원 규모의 첫 투자를 유치했습니다. 하지만 돈이 필요하지 않은 상태에서 투자를 받다 보니, 우리가 하는 사업과 회사는 VC 투자로 성장시키는 모델과는 맞지 않는다는 것을 더 깊이 느끼게 되었습니다. 결국 양해를 구하고 받은 투자금을 전액 상환했습니다.

그리고 또 1년 정도 운영해보니, 글로벌 경쟁사들을 분석했을 때 우리보다 훨씬 클 줄 알았던 회사들이 불과 몇 배에서 많아야 10–20배 수준이었습니다. 시장 자체의 크기에 한계가 있었습니다. VC들이 왜 시장 규모를 그렇게 중요하게 보는지, 그제야 체감했습니다. 7년간의 고생 끝에 성과를 내기 시작한 프로젝트였지만, 더 큰 목표가 있었기에 과감하게 피봇을 결정했습니다. 2010년에 모바일 패러다임 시프트 한가운데 있었지만, 그때는 역량과 경험이 부족해서 기회를 잡지 못했습니다. 하지만 그 변화를 잡은 회사들이 이후 후발주자가 범접할 수 없는 수준으로 성장하는 것을 지켜봤습니다. 작은 규모의 대행업을 하면서, 매년 프로덕트를 실패해가면서도, 마음 깊은 곳에는
이런 다짐이 있었습니다. 패러다임 시프트는 10년 주기로 온다 — 다음에는 준비된 상태로 기회를 잡겠다.

이왕 피봇할 거라면 패러다임 시프트가 일어날 산업에서 도전하자는 생각이었습니다. 후보로 생각했던 AI, IoT, VR, 블록체인 중에 블록체인을 선택했습니다. 처음에는 웹3 프로덕트를 직접 개발했지만, 아직 어플리케이션 사업을 할 수 있는 인프라가 갖춰져 있지 않다고 판단했습니다. 거래소나 메인넷 사업을 할 게 아니라면, 할 수 있는 건 투자밖에 없다는 생각이 들었습니다. 2017년 불마켓 이후 2018년은 극심한 베어마켓이었습니다. 웹3 스타트업들의 밸류에이션은 폭락하고, 아무도 투자하지 않는 시장. 큰 성과를 내려면 모두가 외면할 때 해야 한다는 생각으로,
이왕 할 거라면 트레이딩보다 몇 년 후를 보고 벤처투자를 시작하자고 결심했습니다. 아무도 투자를 안 하는 시장이었기에, 소액으로도 벤처투자자로 진입할 수 있는 환경이었습니다.

투자자로서의 성장

2018 – 2025

본의 아니게, 투자자로서의 길이 시작되었습니다. 개인 자금으로 인생을 베팅했습니다. 수십억으로 시작한 투자금은, 2년 만에 최고점 기준 수백 배의 수익을 기록했습니다. 이전 7년이 창업가로서의 삶이었다면, 이후 7년은 거의 투자자로서의 삶이었습니다. 국내외 80여 개 기업에 누적 약 2,800억 원의 개인 자금을 투자했습니다. 아르헨티나의 작은 스타트업에 초기 투자한 회사가, '메타버스'라는 테마를 주도한 유니콘이 되기까지 전 라운드를 지속 지원하며 500억 원의 자금을 투자했습니다. 기업가치 100억 원대의 회사는 1조 원이 넘는 업계 대표 기업이 되었습니다.
상폐된 호주의 작은 중소 게임사에 투자해, 마찬가지로 후속 라운드를 적극적으로 지원하면서, 현재는 기업가치 8조 원에 달하는 웹3 글로벌 대표 기업이 되었습니다. 한국에서 P2E를 선도했던 메이저 게임사의 첫 투자자이자 유일한 투자자로 어려웠던 시작을 함께하기도 했습니다.

자기자본 투자자이자 창업가라는 이점을 살려, 아무도 주목하지 않던 회사들의 가능성을 보고, Start Where Others Stop이라는 철학으로 남들이 안 할 때 결단을 하는 방식이 이례적인 성과를 만들어주었습니다. 자기자본 투자자였기에 할 수 있었던, 비전형적이고 독특한 방식들도 많이 시도할 수 있었습니다. 대표적으로, 각 국가의 메이저 게임사들과 투자 연합체(Core-alliance)를 만든 것이 있습니다. 국가별 Top 3 게임사들을 모아, 블로코어에서 매달 심사하는 수십여 개의 게임/웹3 스타트업 중 가장 뛰어난 1개 회사를 선정하고, 10개 메이저 게임사의 투자팀이 동시에 화상미팅에 참여해 피칭을 듣는 구조였습니다. 공동 펀드 없이, 각 게임사가 개별적으로 투자를 결정하는 방식이었습니다. 한국에서는 크래프톤, 넥슨, 엔씨소프트, 넷마블. 일본에서는 SEGA, Konami, Bandai Namco, SNK. 중국에서는 Lilith Games, 미국에서는 2K(Take-Two). 총 10개의 글로벌 메이저 게임사가 참여했습니다.

금전적인 이익보다는, 이런 실험을 통해 각 국가의 메이저 게임사들과 공동 투자를 반복하면서, 게임 투자에 있어서만큼은 글로벌 강자로 브랜딩하는 것이 목표였습니다. 메이저 게임사가 주주로 함께할 때 생기는 전략적 시너지 또한 투자 성과에 도움이 된다고 생각했습니다. 자기자본 투자 이외에, 투자회사로서 펀드를 운용했던 것 또한 일반적이지 않았습니다. 2018년에 공동 창업한 싱가포르 기반 벤처캐피탈 True Global Ventures(TGV)는, 처음부터 진정한 글로벌 펀드를 만들겠다는 목표로 시작했습니다. 국적이 다른 연쇄 창업가이자 투자자들이 모여, 각국에 흩어진 채 화상으로 펀드를 운영하는 방식이었습니다. 공공기관 자금이 아닌 민간 자금, 글로벌 패밀리 오피스를 대상으로 펀드를 조성하겠다는 방향이었지만, 처음에는 실패했습니다. 결국 창업자들의 개인 자금을 각출해서 시작했습니다.

그 펀드가 기록적인 성과를 냈고, 이 레코드를 바탕으로 후속 펀드 조성에 성공했습니다. 2021년에 조성한 10년 만기의 펀드는 2년 만에 조기에 높은 수익금을 출자자들에게 분배하며, 전 세계 벤처펀드 가운데 수익률(TVPI) 및 회수율(DPI) 상위 3%의 성과를 기록했습니다. 펀드의 운용자산은 약 3,800억 원인데, 높은 책임감과 자신감의 표현으로서 공동 창업자들이 40% 이상을 직접 출자한 구조 또한 비전형적입니다. 전 세계 벤처캐피탈 펀드 중에서도 GP 출자 비중이 가장 높은 펀드 중 하나입니다. 투자자 개인으로서도, 펀드 운용사로서도 성과는 냈습니다.

하지만, 이 일이 즐겁지 않았습니다. 펀드 운용업의 성공의 본질은 투자를 잘하는 것이 아니라 펀드레이징을 잘하는 것이었고, 거기에 대한 열정도, 소질도 저에게는 없었습니다. 제가 세계 최고가 될 수 있는 분야가 아니라는 판단이 들었습니다.

순수하게 스타트업을 발굴하고 투자하고 지원하는 일은 재밌고 적성에도 맞았습니다. 그런데, 제 투자 판단이 맞았다는 희열이나 큰 돈을 벌게 된 성과가 만족스럽기보다는, 그 당시에도 계속 병행하며 운영하고 있었던 에임드도 제가 투자한 회사들처럼 잘되었으면 하는 아쉬움과 부러움이 더 컸습니다.

결국 제가 원했던 것은 투자자로서의 성공이 아니라, 창업가로서의 성공이었습니다. 제가 만든 제품과 서비스가 많은 사람들에게 쓰임받는 것. 그것을 갈망하고 있었습니다. 이것이 벤처스튜디오로의 전환의 계기가 되었지만, 조급함이 무리한 확장의 계기가 되기도 했습니다.

벤처스튜디오의 시행착오

2021 – 2025

투자 성공으로 큰 규모의 자금을 마련한 후, 이 자금으로 에임드를 더 크게 키워보고 싶다는 생각으로 기존 Ad-tech 회사를 벤처스튜디오로 전환했습니다. 개인 자금을 회사에 투자해 조직을 키우고 사업부를 늘려나갔습니다.

구글, 네이버, 카카오, 넥슨, 크래프톤, 쿠팡, EA 등 출신의 뛰어난 인재들이 대거 합류했고, 단기간에 200명이 넘는 조직으로 확장되었습니다. 흑자를 내던 회사는 월 20억 원 규모의 비용을 쓰는 적자 회사로 전환되었습니다. 전문성이 없는 산업으로의 확장, 역할에 대한 깊은 고민 없이 진행한 스타급 C레벨 영입. 돌이켜보면, 벤처스튜디오 모델에 대한 명확한 비전과 산업·사업에 대한 깊은 고민 없이, 단순히 숫자를 키우고 싶다는 욕심에서 비롯된 확장이었습니다. 그 과정에서 회사가 갖고 있던 좋은 장점들을 잃고 방향을 잃기 시작했습니다.

풍족한 자금 상황에서는 고민의 깊이가 본질에 닿지 못했고, '왜?'라는 질문보다 '무엇으로 어떤 성과를 낼지'에만 집중했습니다. 그렇다고 성과가 아주 없지는 않았고, 일부 사업들은 슈퍼셀, Pantera Capital, Griffin Gaming 등 글로벌 투자사들로부터 투자 유치도 하고 수백억 원 규모로 이익을 내기도 했습니다. 하지만 의미나 비전에 대한 정성적인 고민보다는, 정량적으로 더 큰 숫자를 쫓았습니다.

그러다 자금 유동성에 문제가 생기고 나서야 본질적인 질문을 하기 시작했습니다. 우리 회사는 어쩌다 지금의 모습을 하게 되었나. 나는 이 일을 왜 하고 있는가. 이 기간 동안 수백억 원의 자체 자금이 투자된 여러 사업부가 접히게 되었습니다. 뼈아픈 시행착오였지만, 그만큼 깊은 깨달음을 얻었습니다. 이후의 시간은 나를 내려놓는 과정이었고, 초심을 찾는 과정이었으며, 투자자가 아닌 창업가로서 다시 시작한 시간이었습니다. 포기하지 않고 회사를 크게 키워내고 싶은, 사업에 대한 진심을 알아간 시간이었고, 사업을 왜 하는지, 나라는 사람은 어떤 사람인지, 그리고 어떤 리더로 성장해야 하는지를 깊이 고민했던 시간이었습니다.

그러면서 근본적인 질문들과 마주했습니다. 모회사 조직은 기능(function) 조직에 불과한가? 진정으로 할 수 있는 기여는 무엇인가. 지속가능한 지배구조인가? 본능을 거스르는 구조가 아닌가 — 투자 유치 측면에서도, 자회사 경영진의 이해관계 측면에서도. VC나 액셀러레이터와 달리 벤처스튜디오가 산업화되지 못한 이유가 있지 않은가 — 그만큼 어렵거나, 구조적으로 불가능에 가까워서. 벤처스튜디오 모델이 정말 동작하려면 무엇이 달라야 하는가, 우리는 다를 수 있는가.

그리고, 가장 근본적인 질문. 단순히 성과를 내기 위해 할 수 있는 여러 사업을 벌리는 것을 넘어서
— 벤처스튜디오 업 자체에 대한 우리만의 대의명분과 비전이 존재하는가.

벤처스튜디오 성장의 원년

2026

16년 만에, 비전을 세웠습니다. 오랫동안 고민이었습니다. 우리는 투자회사인가, 게임 회사인가, 광고 회사인가.
여러 사업을 하는 우리는대체 뭐하는 회사인가. 비전은 있어야 될 것 같은데 우리의 비전은 뭔가. 단지 큰 성과를
내기 위한 목표가 비전일 수는 없는 건가.

지나고 보니, 성과와 숫자를 쫓던 그 과정 속에도 제가 진심으로 즐거워하고 행복했던 것들이 있었습니다. 수차례 심각한 위기 속에서도 이 회사를 포기하지 않았던 이유가 있었습니다. 저에게 있어 에임드가 어떤 의미인지를 되새겨보고 나서야 깨달았습니다. 숫자에 대한 욕심에 가려져 있었지만, 분명히 존재했고, 이제 보이기 시작했습니다.

돌아보면, 에임드 자체가 VC 투자로 성장시킬 수 있는 회사가 아니었습니다. 투자를 받고도 맞지 않다고 느껴 전액 상환하기도 했고, 7년 넘게 직접 벤처투자를 해왔기에 VC의 구조와 한계를 누구보다 잘 알고 있습니다. 세상에는 분명히 VC가 투자할 수 없거나 어려운, 하지만 가치 있는 사업이 존재합니다. 다른 호흡과 방식으로 키워나가야 하는 사업. 다른 잣대로 바라보고 견뎌줘야 하는 사업. 자금으로 밸류에이션을 성장시켜주는 것이 아니라, 비전과 조직과 경영진을 성장시켜줄 수 있는 — 단순히 성과가 아니라 그 성장 자체에 투자해줄 수 있는 구조가 필요한 사업들.

에임드가 지금 키워내고 있는 사업들이 그렇습니다. 한국에서 아무도 도전하지 않던 SLG 장르에 자체 자금으로 100억 원이 넘는 R&D를 투자하고 있는 것도, VC가 구조적으로 투자하기 어려운 광고대행업의 악순환을 끊기 위해 적자를 감수하며 조직을 키워온 것도, 에임드이기에 가능한 도전입니다. VC가 투자할 수 없는 사업이라는 것이지,
안 되는 사업이라는 의미가 아닙니다. 이성과 논리를 넘어서는 비전과 믿음,그리고 확신이 있어야만 탄생할 수 있고, 꽃을 피울 때까지 지원받을 수 있는 사업들이라는 의미입니다.

그리고 그 결과는, 일반적인 논리와 이성으로 투자 트랙을 밟아가는 사업들에서는 보이지 않던 놀라운 모습일 거라 믿습니다. 정량적인 성과의 측면에서든, 정성적인 가치와 의미의 측면에서든.

우리가 아니면 피어나기 어려운 사업을 만들고, 키우고, 증명하는 것. 그것이 에임드가 하는 일입니다. 앞으로도 여전히 성공하길 바랍니다. 하지만 그보다 저에게 중요한, 쫓고 싶은 무언가가 생겼습니다. 실패하더라도 후회 없을 만큼, 쫓아가는 과정 자체에서 충분한 의미를 느끼고 있습니다.



임형철 서명
임형철 James Lim
Founder and CEO

Thesis | Game

어떤 재미를 추구할 것인가.

재미는 추상적이기 때문에, "재미있는 게임을 만들겠다"는 말은 방향이 없는 것과 다름없다고 생각했습니다. 우리는 어떤 재미를 만들 것인지에 대한 우리만의 정의가 필요했습니다. 영화, 만화, 유튜브 같은 수동적인 콘텐츠에서 느끼는 재미와, 게임 같은 능동적인 콘텐츠에서 느끼는 재미는 본질적으로 다릅니다. 수동적인 콘텐츠는 앉아서 소비합니다. 중요한 건 컨셉, 스토리, 비주얼이고, 즐기는 과정에서 '필요'가 발생하지 않습니다.

게임은 다릅니다. 능동적인 플레이를 요구하는 콘텐츠이고, 그 과정에서 '필요(Needs)/욕구(Wants)/수요(Demand)'가 발생해야 합니다. 게임에서도 뛰어난 컨셉, 스토리, 비주얼로 유저들에게 좋은 경험과 감정을
선사할 수 있습니다.

하지만 그건 수동적인 콘텐츠에서 더 편리하게 느낄 수 있는 동일한 유형의 감정이고, 태생적으로 이러한 감정만을 타겟팅해서 설계된 넷플릭스나 숏폼 비디오와의 경쟁에서 이기기 어렵습니다.

게임이 수동적 콘텐츠와 본질적으로 다른 지점은, 능동적인 플레이를 통해 지속적으로 '필요/욕구/수요'를 자극하는 데 있습니다. 이것이 게임의 핵심이고, 게임 수명을 결정짓는 본질입니다.

이것을 느끼게 만들지 못하면, 유저들은 능동적인 콘텐츠인 게임을 플레이할 이유가 없어집니다. 결제 관점에서만이 아니라, 콘텐츠로써의 생존 관점에서 그렇습니다. 수동적 콘텐츠는 product 자체에만 집중하면 됩니다.
능동적 콘텐츠는 '필요/욕구/수요'를 만들어낼 수 있는 상황(situation) 설계에 집중해야 합니다.

영화 더 울프 오브 월스트리트의 "sell me this pen" 장면이 시사하는 것과 같습니다. 상시 필수품이 아닌 펜을 잘 팔기 위해서, 더 좋은 소재의 펜을 만드는 데 집중할 것인가 — 아니면 펜이 필요한 상황을 만드는 데 집중할 것인가.

게임은 태생적으로 유틸리티가 없는 서비스이기 때문에, 그러한 상황을 의도적으로 설계해야 합니다. 컨셉, 스토리, 비주얼을 통해 제공하고자 하는 경험과 감정조차도, 이 상황 설계의 목적하에 존재해야 한다고 생각합니다. 그리고 이것은 적은 인력으로 게임을 제작하는 팀일수록 더 집중해야 할 우선순위입니다. 컨셉, 스토리, 비주얼로 경쟁력 있는 경험을 선사하려면 많은 인원이 필요하지만, 이 설계는 적은 인력으로 가능하기 때문입니다.

게임만이 줄 수 있는 가치

인간은 의식주 해결 위에, 누구나 성취욕과 인정욕구가 있습니다. 하지만 현실 사회는 모두가 인정을 충분히 받도록 설계되어 있지 않습니다. 수년에 걸친 교육 과정 끝에 사회가 인정하는 대학에 진학하는 건 소수입니다.
직장도 마찬가지입니다. 사람은 누구나 어떤 형태로든 성취욕구와 인정욕구를 채워나가야 살아갈 수 있습니다.
그것이 반드시 사회가 정해놓은 기준일 필요는 없다고 생각합니다.

게임은 누구에게나, 성취욕구와 인정욕구를 현실에서 느끼는 수준과 비교해서 매우 유의미한 수준으로 채워주는, 사실상 전무한 수단입니다. 이것이 게임만이 가질 수 있는 순기능이라고 생각합니다. 단순히 타임킬링이나 지루함 해소, 즐거움이라면 넷플릭스와 유튜브도 충분한 대안이 됩니다. 게임이 이들과 근본적으로 다른 건, 능동적인 플레이를 통한 성취감과 인정의 경험입니다. 현실에서 성취감과 인정을 얻으려면 수년의 시간과 비용이 듭니다. 학생이 수년간 공부해서 원하는 대학에 합격한 경우, 거기서 오는 성취감과 인정은 크지만, 그마저도 오래가지 않고, 그 과정에 참여한 모든 사람이 누리는 것도 아닙니다.

반면 게임에서는 몇십 분의 플레이로도 성취감을 느끼고, 성장하고, 길드 같은 게임 내 사회에서 인정을 받습니다. 그때 충족되는 감정의 수준은 현실에서의 경험과 비교해 70–80%에 달한다고 생각합니다. 그리고 이것을 훨씬 적은 시간과 비용으로, 누구나 얻을 수 있습니다. 물론 게임에 과하게 빠져 현실을 등한시하는 건 문제가 될 수 있지만, 이는 게임만의 문제가 아니라 모든 일에 해당됩니다. 현실에서도 지나친 성장 추구나 인정욕구 충족에 매달리면 불행해집니다. 건강하게 활용했을 때, 게임은 인간이 살아가는 데 필요한 상위 욕구를 가장 효율적으로 충족시켜주는 매우 효과적인 수단이라고 생각합니다.

AI 시대, 게임의 역할

AI가 인간의 일자리를 대체하는 미래가 머지않았습니다. 그 시대에 인간은 무엇을 하고 살 것인가를 고민해봤을 때, 먹고살 걱정보다 — 생산성의 폭발적인 증가와 기본소득 같은 정책으로 기본적인 생존 문제가 해소된다면
— 인간의 상위 욕구를 어떻게 채우며 살 것인가가 더 심각한 문제일 수 있습니다.

의식주를 넘어선 상위 단계의 욕구 — 성취감, 인정욕구, 자아실현 — 는 오랜 시간 동안 대부분 '일'을 통해 채워져왔습니다. 일을 할 수 없게 되면, 이 욕구들은 어떻게 채울 수 있을까.

그에 대한 가장 유력하고 검증된 도구가 게임이라고 생각합니다.

이미 인류가 즐기고 있는 현재의 게임을 포함해서 다양한 형태로 발전하겠지만, 핵심은 동일할 것 같습니다.
가상 세계에서 '필요/욕구/수요'가 발생하는 상황을 설계하고, 사람이 능동적인 행동을 통해 그것을 해소해나가는 경험을 만드는 것. 이것이 저희가 생각하는 게임의 본질이고, AI 시대에 게임의 역할이 훨씬 더 중요해질 수밖에 없다고 믿는 이유입니다.

Thesis | Web3

이 시장은 '왜 블록체인이어야 하는가?'라는 질문을 가장 많이 받습니다. 블록체인의 다양한 기술적 특징 가운데,
저는 항상 보상 수단으로서의 토큰 그 자체에 집중해왔습니다. 스톡옵션은 스타트업 생태계를 바꿔놓은 혁신적인 도구입니다. 직원들을 단순한 노동력이 아니라 회사의 성패에 이해관계가 걸린 주주로 만들었고, 그 주인의식이 수십, 수백 명의 임직원들로 하여금 대기업을 뛰어넘는 혁신을 일으키게 했습니다. 스톡옵션 이전과 이후의 스타트업은 본질적으로 다른 조직입니다.

토큰은 이것을 고객에게까지 확장할 수 있는 도구라고 생각합니다. 고객이 단순한 소비자가 아니라 사업의 성패와 직접 연결된 이해관계자가 되는 것. 수십, 수백 명이 아니라 수십만, 수백만 명이 주인의식을 갖게 되었을 때 만들어질 파급효과는, 스톡옵션이 스타트업에 일으킨 변화와는 차원이 다를 거라고 믿습니다.

다만, 이 잠재력이 실현되려면 제대로 설계되어 실제로 작동하는 비즈니스 모델이 필요합니다. 토큰을 통해 커뮤니티, 나아가 생태계를 훨씬 크고, 빠르게, 충성도 높게 만들어낼 수 있는가. 그 생태계가 사업을 견인하고 해자(moat)가 될 수 있는가. 이것이 저희가 생각하는 웹3 사업의 존재 이유입니다.

아직 업계 전체가 이 답을 찾지 못했다고 생각합니다. 지속가능한 토큰 이코노미를 위해 복잡한 소모처 설계 및 유통량 통제에 집중해왔지만, 대부분 실효성이 없었습니다. 저는 소모처보다 '보상 설계'가 핵심이라고 생각합니다.
생태계 성장에 실질적으로 기여하는 유저의 행동에 대해서만 보상하고, 그 보상 한 단위가 생태계에 얼마의 가치를 만들어내는가 — Return on Reward Spend를 측정하고 최적화해나가는 수많은 시행착오를 통해, 비로소 제대로 동작하는 토큰 이코노미가 만들어지는 것이라고 믿습니다.

이 믿음으로 기대하고 투자해왔고, 재무적 성과는 발생했지만 진정한 real use case는 아직 보지 못했습니다. 오너십을 가진 고객들이 만들어내는 파급력 — 웹3만이 만들어낼 수 있는 이 가치가 실제로 동작하는 비즈니스 모델로 실현되는 것 — 그것을 직접 만들어내기 위해 이 시장에 있습니다.



Gameberry.studio

게임베리는 내가 만들고 싶은 게임을 자율적으로 만들 수 있는, 소규모 개발팀들로 구성된 스튜디오입니다.
큰 게임사에서는 소수의 디렉터를 제외하면 내가 만들고 싶은 게임을 만들 수 있는 사람은 거의 없습니다. 그렇다고 직접 게임회사를 창업하기에는 게임 산업은 일반적인 창업보다도 불확실성이 높습니다.

게임베리는 바로 이 지점에서 출발한 구조입니다. 리스크가 없는 환경에서 내가 만들고 싶은 게임을 자유롭게
만들 수 있고, 직접 창업했을 때와 동일한 수준은 아니겠지만 내가 만든 성과에 대해 수익을 배분받는, 창업과 유사한 구조로 보상이 설계되어 있습니다. 또한 에임드 차원에서 오랫동안 쌓아온 업계 최고 수준의 UA 역량 및 마케팅 자금을 적극 활용할 수 있고, 팀 간에 노하우가 공유되면서 혼자 도전할 때보다 성공 확률이 높은 환경에서 게임을 만들 수 있습니다.

게임베리 스튜디오는 게임이 줄 수 있는 여러 가지 감정 중에서, 성취감과 성장 욕구를 충족시키는 데 집중해왔습니다. 우리가 추구하는 재미를 효율적으로 전달하기에 좋은 장르라고 판단해 키우기/방치형 RPG 장르를 만들어왔지만, 반드시 이 장르에 국한될 필요는 없다고 생각합니다. 우리가 구현하고자 하는 핵심 재미는 '성장'의 재미입니다. 유저의 성장 욕구를 만족스럽게 충족시키기 위해 시스템, 밸런스, BM을 정교하게 설계하는 노하우를 쌓아나가고 있습니다.

내가 만들고 싶은 게임을 자율적으로 만들 수 있는 환경, 그리고 그 성과가 온전히 인정받는 구조. 이것이 게임베리가 만들어가고자 하는 스튜디오의 모습입니다.



SLG Studio (CIC) eclipse.aimed.xyz

어떻게 하면 메이저 게임사를 만들 수 있을까. 단순히 게임 한두 개를 잘 만드는 것을 넘어, 넥슨, 엔씨소프트, 넷마블, 크래프톤의 뒤를 잇는 게임사를 만들기 위해서는 무엇이 필요할까.

이 질문에서 출발해, 우리가 세계 최고가 될 수 있는 장르가 무엇인지를 고민했습니다. 남들이 이미 가본 길이 아니라, 남들이 쉽게 도전하지 못하는 장르를 개척해야 한다고 생각했습니다. 한국 모바일 게임 시장에서 MMORPG는
십수 년간 대부분의 게임사가 집중해온 장르입니다. 결국 MMORPG에 대한 수요가 꺾이기 시작했지만, 게이머들이 아예 떠나는 것이 아니라 새로운 장르가 그 빈자리를 채울 수 있는 기회라고 생각했습니다.

저희는 SLG가 그 수요를 흡수할 수 있는 가장 가능성 높은 후보라고 생각합니다. 성장과 유저 간 경쟁이 게임의 핵심 재미라는 점에서 MMORPG와 SLG는 본질적으로 유사한 재미를 추구하고 있고, 실제로 두 장르를 동시에 즐기는 유저층이 두텁게 존재합니다.

이미 국내 최고 매출 상위권을 중국산 SLG 게임들이 차지하기 시작했고, SLG는 매우 높은 LTV를 갖고 있어 수년간의 장기 서비스가 가능합니다. 수요는 검증되었지만, 국내에서는 공급이 거의 없는 시장입니다.

SLG는 진입장벽이 극도로 높은 장르입니다. 수십 명의 인원이 수년간 수십억에서 100억 이상의 개발비를 투입해야 하는 규모의 프로젝트이고, 한국 게임업계에는 SLG 제작 경험을 보유한 개발 인재가 거의 없습니다. 새로운 장르에서 노하우를 쌓고 성과를 내기까지는 수차례의 실패를 각오하고 오랜 기간 인재를 양성해야 합니다. 대형 게임사들은 자금력은 있지만, 핵심 인재들이 이미 주력 장르의 라이브 서비스에 투입되어 있는 상황에서 새로운 장르에 사활을 거는 결정을 내리기 어렵습니다. 신규 팀을 꾸려 프로젝트성으로 시도한 끝에 성과가 나지 않자 포기한 경우가 대부분입니다. 소규모 개발사는 자금력 문제로 도전조차 할 수 없고, 투자 시장에서는 검증된 트랙레코드가 없는 신규 장르에 이 정도 규모의 투자가 일어나는 경우는 거의 없습니다. 또한 개발 이후에도 SLG 특유의 라이브 운영 노하우가 필요하고, 모객 단가가 높아 대부분의 국내 게임사 마케팅 조직이나 광고 대행사의 역량을 뛰어넘는 높은 수준의 UA 역량이 요구됩니다.

저희는 그렇기에 한국에서는 에임드 외에 이 도전을 해나갈 회사가 없다고 생각했습니다. 그리고 아직 아무도 본격적으로 뛰어들지 않았던 2022년, 이 도전을 시작했습니다.

지난 4년간 약 140억 원의 개발비를 외부 투자 없이 전액 자체 자금으로 투자하며 수많은 시행착오를 감내해왔습니다. 이는 단순한 비용이 아니라 후발주자가 따라올 수 없는 노하우를 축적하기 위한 R&D 투자라고 생각합니다.
에임드는 여기에 더해, 수많은 글로벌 게임사의 UA를 담당해온 디지털 광고 역량과 수억 단위의 트래픽을 보유한 광고 솔루션을 직접 구축·운영해온 업계 최고 수준의 UA 역량을 보유하고 있습니다.

SLG의 성패를 좌우하는 자금력, 의지, 그리고 UA 역량. 이 세 가지를 동시에 갖춘 국내 게임사는 저희뿐이라고 생각합니다.

저희의 목표는 단순히 돈을 많이 버는 게임사가 되는 것이 아닙니다. 메이저 게임사를 만드는 것입니다.

물론 첫 번째 도전은 실패할 수도 있습니다. 그럼에도 저희의 SLG 도전은 성공할 것입니다.
될 때까지 계속할 것이기 때문입니다.



Puzzle Studio (CIC)

캐주얼 게임은 전 세계적으로 가장 큰 게임 장르 중 하나입니다. 그러나 한국에는 글로벌에서 인정받는 캐주얼 스튜디오가 사실상 없습니다.

흔히 캐주얼이라 하면 3매치를 떠올리지만, 실제로 캐주얼은 하나의 장르가 아닙니다. 블록 맞추기, 사진 조각맞추기, 액체 분류, 카드 분류, 머지, 낱말 퍼즐 — 이름조차 정의되지 않은 수많은 세부 장르로 파편화되어 있습니다. 그런데 대부분의 캐주얼 개발사는 이 세부 장르를 깊이 파고들기보다 트렌드에 의존해 매번 다른 장르의 게임을 만들어 나갑니다. 이전 게임에서 쌓은 노하우가 다음 게임에 온전히 이어지기 어려운 구조입니다.

저희는 여기서 기회를 봤습니다. 하나의 세부 장르를 깊이 파고들어 밸런스, 시스템, BM 노하우를 게임을 거듭할수록 축적해 나간다면 글로벌에서도 통하는 캐주얼 게임사로 성장할 수 있다고 생각했습니다.

3매치는 이미 극도로 포화된 시장이고, 하이퍼캐주얼은 장르 특성상 노하우 축적이 어렵습니다. 저희가 선택한 장르는 분류(Sort) 퍼즐입니다. 시장성이 검증되어 있으면서도 과도하게 포화되지 않았고, 밸런스와 시스템 노하우를 다음 게임에 반복 이식하기에 적합하며, 서양풍 고퀄리티 아트가 필수가 아니므로 한국 인재 풀로 충분히 도전할 수 있는 장르입니다.

무엇보다 분류 퍼즐은 '무언가를 분류한다'는 핵심 메커닉 자체가 소재와 규칙 변형에 열려 있어 같은 장르 안에서 전혀 다른 게임 경험을 만들어낼 수 있으면서도 핵심 시스템과 BM 노하우는 그대로 이식할 수 있습니다.

장르 선택과는 별개로 저희에게는 또 하나의 전략적 축이 있습니다. 퍼즐 그 자체의 재미를 넘어 퍼즐 밖의 시스템에서 차별화를 만드는 것입니다. 에임드가 미드코어·하드코어 장르에서 쌓아온 경쟁 시스템과 BM 설계 역량을 캐주얼에 맞게 최적화하여 캐주얼 유저들의 LTV를 극대화하는 것이 목표입니다.

분류퍼즐 스튜디오가 추구하는 제작 방식은 게임베리 스튜디오와는 다른 방향의 실험입니다. 개개인의 창의성에 기대어 자율적으로 게임을 만드는 구조가 아니라, 코드·기획·리소스·시스템·BM 모든 면에서 재활용성을 극대화하고 쌓인 노하우를 전사에 공유합니다.

하나의 게임에 투입된 모든 것이 다음 게임에서 다시 쓰일 수 있어야 하고, 게임을 거듭할수록 전문성이 복리로 쌓이는 구조를 만들어 나갑니다. 이러한 제작 방식은 자연스럽게 자동화와 AI 활용으로 이어집니다. 콘텐츠 생성, 밸런스 테스트, 리소스 제작 등 반복적 작업을 자동화하고 AI를 높은 수준으로 활용해 나가며, 높은 생산성을 달성하는 스튜디오 체제를 구축합니다.

어떤 컨셉과 아이디어를 구상할지는 제작자의 자유지만, 다음 세 가지의 원칙을 준수합니다.

1. 분류 퍼즐의 장인이 된다 — 분류 퍼즐이라는 하나의 세부 장르 안에서 밸런스, 레벨 설계, 유저 경험에 대한 이해를 세계 최고 수준으로 쌓아갑니다. 장르를 옮겨 다니며 넓게 아는 것이 아니라, 하나를 깊이 파고들어 어떤 경쟁자도 따라올 수 없는 전문성을 만듭니다.

2. 혁신적인 아웃게임 시스템으로 캐주얼 유저의 LTV를 극대화한다 — 보상, 경쟁, BM — 퍼즐 밖의 시스템 설계에서 차별화를 만듭니다. 유사 장르의 경쟁 타이틀 대비 월등히 높은 결제 지표를 달성하고, 이를 통해 더 공격적인 성장이 가능한 구조를 만들어 나갑니다.

3. 재현 가능한 제작 방식을 추구한다 — 코드, 기획, 리소스, 시스템 노하우, BM — 모든 면에서 재활용성을 극대화하고, 쌓인 노하우는 전사에 공유합니다. 게임을 거듭할수록 전문성이 복리로 쌓이는 구조를 만듭니다.

트렌드를 쫓아 장르를 옮겨 다니기보다 "하나의 세부 장르에서 세계 최고 수준의 노하우를 쌓는 캐주얼 스튜디오", 이것이 분류퍼즐 스튜디오가 지향하는 모습입니다.



blocore.com

블로코어는 에임드 창업자의 개인 벤처투자 활동에서 시작된 브랜드입니다.

웹3 스타트업에 투자하고 투자한 회사들을 돕는 과정에서 경험과 글로벌 네트워크 인프라가 쌓여갔고, 웹3 사업화에 도움이 필요한 기업들로부터 협업 요청이 이어지면서, 투자자로서의 블로코어 브랜드를 이어 동일한 이름의 법인을 에임드 자회사로 싱가포르에 설립해 웹3에 특화된 벤처스튜디오 사업을 시작하게 되었습니다.

저희가 믿는 'Why Blockchain' thesis가 현실화되는 것을 보기 위해 투자자로서 적극적으로 투자해왔지만, 재무적으로 성공한 회사들은 많았어도 저희가 생각해온 thesis가 진정한 의미로 실현되는 것을 아직 보지 못한 것 같습니다.

오랫동안 작동하는 비즈니스 모델을 만들어내지 못한 프로젝트들에 시장이 실망하면서 투자 심리가 위축되었고,
웹3 분야에 도전하는 스타트업을 찾기 어려워졌으며, 인재들도 대부분 AI로 넘어가고 있는 상황입니다.

남들이 투자하지 않을 때 투자한다는 'Start Where Others Stop'이라는 신조로 투자자로서 성과를 만들어왔지만, 이제는 이 철학을 투자를 넘어 직접 실현시켜내는 빌더로서의 도전으로 이어가고 있습니다.

Payment, AI Agent, RWA 분야에서 독자적으로 프로젝트를 만들거나, 웹3화에 적합한 자산을 보유한 기업들과 연계하여 프로젝트를 함께 만들어가고 있습니다.

토큰으로 인해 이해관계가 일치된 고객들이 사업을 견인하고 해자를 만들어낼 수 있도록,
실제로 작동하는 사업 모델을 만들어서 웹3 사업의 존재 이유를 증명해내는 것. 이것이 블로코어가 추구하는
웹3 벤처스튜디오의 모습입니다.



newplay.store

뉴플레이는 모바일 게임 전용 웹스토어 솔루션입니다. 게임사는 앱마켓 수수료 부담을 줄일 수 있고, 게이머는
더 쉽고 재미있는 구매 경험을 얻을 수 있습니다.

EU DMA 이후 외부 결제가 허용되면서, 인앱 결제와 웹스토어를 결합한 하이브리드 모델은 글로벌 게임사들에게 새로운 표준이 되어가고 있습니다. 이제 웹스토어는 규제를 우회하는 수단이 아니라, 플랫폼 조건 안에서 가장 합리적으로 수익을 최적화하는 전략입니다.

하지만 뉴플레이가 해결하려는 핵심 문제는 단순히 웹스토어를 제공하는 것이 아닙니다. 웹스토어의 본질은 결국 구매 전환율에 있고, 저희는 게임 플레이에서 웹스토어 방문, 그리고 구매까지의 여정이 자연스럽게 이어지도록 설계함으로써 실제 매출 성과를 만들어내는 데 집중하고 있습니다.

업계 최저 수준의 수수료, 평균 40% 이상의 웹스토어 매출 전환율, 낮은 도입 장벽은 뉴플레이가 가진 명확한 경쟁력입니다.

뉴플레이는 단순한 툴 제공자가 아니라, 게임사의 매출 전환 구조를 함께 설계하고 운영하는 파트너가 되고자 합니다. 각 게임의 BM 구조, 유저 특성, 운영 이벤트에 맞춰 상품 구성과 프로모션 전략을 설계하고, 온보딩과 런칭, 성과 개선, 레퍼런스 확산까지 이어지는 반복 가능한 구조를 만들어가고 있습니다.

웹스토어 전환은 이미 시작된 흐름이고, 시장은 빠르게 표준 사업자를 찾는 단계로 들어가고 있습니다. 이 시점의 승부는 누가 더 빠르게 레퍼런스를 쌓고, 더 확실하게 성과를 증명하느냐에 달려 있습니다. 뉴플레이는 웹스토어의 본질적인 문제인 전환율을 해결함으로써, 게임사들의 새로운 성장 표준이 되는 것을 목표로 합니다.



martinee.io

앞으로의 미래는 사람이 하던 업무가 점점 더 자동화되고, 기업들은 자동화를 위한 외부 솔루션을 점점 더 도입하게 될 것입니다. 하지만 솔루션을 도입하는 것과 제대로 활용하는 것 사이에는 큰 간극이 있습니다. 솔루션의 모든 기능을 완벽히 파악하기도 어렵고, 축적된 경험과 적용 사례가 없기 때문에 각 회사의 상황에 맞게 100% 활용하기란 쉽지 않습니다.

마티니는 이 간극을 메우는 일을 합니다. 솔루션에 대한 깊은 이해를 바탕으로, 각 고객사의 특수성을 파악해서, 맞춤으로 솔루션을 구축하고 제대로 활용해 생산성을 극대화시키는 일. 이것은 솔루션사도, 고객사도 아닌 마티니가 가장 잘 할 수 있는 일이라고 생각합니다.

마티니는 Braze, Amplitude, Appsflyer 등 글로벌 마테크 솔루션의 공식 리셀러이자, 도입부터 활용까지를 동시에 지원할 수 있는 국내 유일 수준의 전문성을 갖추고 있습니다. 스타벅스, 네이버, 업비트, 무신사, 크래프톤, 신세계, LG, SK텔레콤, 우아한형제들, 카카오웹툰, 멜론, 신한은행, 기업은행, 버거킹, KFC, 쏘카, 오늘의집, 롯데온 등 다양한 산업의 리딩 기업들이 마티니를 파트너로 선택하고 있습니다. 단순히 솔루션을 판매하는 것이 아니라, 고객사에게 내재화될 수 있는 역량을 직접 구축해주는 것이 마티니가 하는 일입니다.

사람이 진행하던 컨설팅과 대행은 일회성이고 컨설턴트 개인의 역량에 의존적이기에 고객사에 내재화되기 어렵습니다. 하지만 마티니의 솔루션 도입과 활용 컨설팅은 고객사에게 남는 역량을 구축해주는 일입니다.
SaaS 시대에도 이 역할은 필요했고, AI Agent 시대가 오더라도 이 역할은 변함없이 필요합니다.

자동화 시대에 기업이 일하는 방식을 설계하는 것. 이것이 마티니가 추구하는 비전입니다.